在20世纪90年代初的经济衰退期间，梅赛德斯-奔驰挣扎于产品开发、成本效率、材料采购和适应变化的市场情势。在1993年时，这些问题引起数十年来最严重的销量暴跌，这家豪华汽车的制造商，在历史上靠前次蒙受亏损。此后，梅赛德斯调整其核心业务以提高运营效率，减少零件和系统的复杂性，并且与供应商之间建立了在技术上紧密配合的关系。

在寻求增加市场份额、开辟新的细分市场和新的利基市场的同时，梅赛德斯着手开发一系列的新产品。新推出的产品，包括1993年的C级、1995年的E级、1996年的SLK型跑车，以及1997年的A级和M级车。也许梅赛德斯最重大、最激进的新项目，当推“全能车（All Activity Vehicle,AAV）”。1993年4月梅赛德斯宣布，它将在美国建造它靠前个客车制造工厂。这一决策突出了公司的全球化战略，表明公司希望拉近它与顾客和市场的距离。

梅赛德斯-奔驰美国国际公司从它的各个领域（营销、开发、工艺、采购、生产和控制）选出代表，组成功能小组，设计车辆和生产的各个系统。制造AAV采用的是一种组件式装配流程。公司的一级供应商，是按系统提供它们的产品，而不是按构成系统的各项零件或部件提***品。这些一级供应商，直接向公司提供每年生产大约65,000辆汽车所需要的生产系统，而不是各个零部件。

AAV 项目的各个阶段

AAV项目从提出概念到进入生产阶段，经历的时间比较短。靠前个阶段，即概念的形成阶段，始于1992年。概念阶段结束时，形成一份可行性报告，提交董事会批准。董事会批准之后，在1993年开始了项目的实施阶段，并于1997年进行生产。各阶段的主要内容如下：

概念阶段：1992-1993

工作组的成员把现有的生产线与各个细分市场的需求相比较，寻找推出新车的可能性。通过分析，发现被Jeep、Ford和GM占有的越野车（SUV）市场，正在迅速扩张，且充满机会。于是，进而对具有梅赛德斯-奔驰特色的高档AAV在全球销售的潜在可能性，进行市场调查。并对大略的成本（包括材料、人工、经常费用、制造费用和一次性的开发与项目成本）作了估计。还采用净现值（NPV）法，分析10年内的预计现金流量，以取得董事会对该项目的批准。基于充满风险和机遇的前景，采用“假设推定”（what-if）方法对NPV作敏感性分析。例如，风险因素包括外汇汇率的波动，由于顾客以AAV替代梅赛德斯的其他产品所引起的销售量的变化，以及产品和制造成本与预期成本的差异。根据概念阶段所作经济上的可行性研究，董事会批准了这个项目，开始寻找可能的制造地点。对制造地点设在德国、其他欧洲国家还是美国，都一一作了评估。遵循公司的全球化战略，梅赛德斯把工厂选在了美国。这一决策的决定性因素是，希望工厂靠近越野车的主要市场（美国）。

项目实施阶段：1993-1996

定期召开顾客会诊会议，请他们审视样品车，并向他们解释新车的概念。通过这些会诊，能够就推荐的车型是否能被未来的用户和媒体所接受，获得重要的信息。顾客被请求对各项特征（包括安全性、舒适度、经济性和款式）的重要性打分。公司将工程师按功能组的形式进行组织，设计各项系统以体现这些基本特色。尽管有时顾客最初的期望值可能还低于梅赛德斯规定的标准，但梅赛德斯不会因此降低对其部件所规定的内部标准。例如，有许多汽车专家相信，梅赛德斯产品的操纵性能之所以特别优秀，是因为它制造的底盘的质量为全球之冠。因此，梅赛德斯生产线上每一级别的车都能达到严格的操纵标准，尽管对有些级别的车规定的标准，可能已经超过了顾客的期望。梅赛德斯采用目标成本法，并不是为了要降低某一级汽车的成本，产出低价的车辆。这家公司的战略目标是，生产出来的车辆比竞争对手生产的同样车型，要稍为贵一些。然而，顾客多花的钱，必须给其带来更大的、看得见的实惠，做到物超所值。

在产品的实现阶段，由于各种因素的动态变化，车辆（和车辆的目标成本）始终处在频频变化的状态。例如，在AAV的开发过程中，市场日趋奢华。此外还要根据碰撞实验的结果，不断改进AAV的设计。正因为如此，梅赛德斯意识到，需要把设计和测试组的成员与项目的其他功能小组，安排在邻近的场所，以促进迅速交流和决策制定。汽车工业中，有一些新的技术特色，如安装在汽车侧面的气囊，是梅赛德斯首先开发的。把新特色普及应用到梅赛德斯所有的生产线上的决策，则由公司管理层作出，因为经验证明，顾客对某一级别车辆的反应，是会影响到他们对整个品牌的看法的。

生产阶段：1997

公司通过每年进行的净现值（NPV）分析，密切注意项目的进展情况。此外，每年还要编制一套三年计划（包括利润表），向德国的总部报告。公司每月召开部门会议，把实际成本与（在成本估计过程中确定的）标准成本相比较，确定成本业绩。因此，会计系统充当了一个控制机制，它要保证实际生产成本符合目标（或标准）成本。

目标成本法与AAV

要使AAV达到目标成本，靠前步是对每一个功能组的现行成本做出估计。然后，再对每一个功能组的各个组件，确定它们所需要的成本。通过比较每一个功能组的估计现行成本与目标成本，确定成本降低目标。功能组分为车门、侧壁和车顶、电气系统、减震器、动力传动系、座位、取暖系统、驾驶座和前端。随后，对各功能组所包含的零件，逐一确定其成本降低目标。梅赛德斯富有竞争力的一道措施，是购入并拆散其竞争对手的车子，藉以了解它们的成本和制造流程。

AVV的制造过程，依赖于能带来高附加值的系统供应商。例如，驾驶座是以一个整体购自系统供应商的。因而系统供应商从项目一开始，就成为开发过程的一个组成部分。梅赛德斯期望各供应商都能达到成本目标。为了提高整个功能组的有效性，梅赛德斯在整个流程的初始阶段，就请来各供应商参加讨论。在开发的初始阶段，就必须迅速做出决策。

设定目标成本的过程，由成本计划员领导。成本计划人员是工程师，而不是会计师。由于成本计划员是具有制造和设计经验的工程师，他们能够对供应商提供的各个系统将会发生多少成本，做出合理的估测。另外，梅赛德斯还拥有供应商生产零件所用的许多工夹模具，如冲制金属板需用的冲模。工夹模具成本是设计阶段一次性成本中的重要组成部分。