上海银行信用卡中心于2002年9月开始筹建,同年12月19日获准设立,12月29日开业并首发上海银行信用卡(双币种),成为首家发行信用卡及成立独立信用卡中心的城市商业银行。

几年来,上海银行的信用卡业务从无到有、从小到大,不断创新、快速发展;坚持以客户为中心、以市场为导向,从自身特点出发,与时俱进,依托科技支撑,强化市场营销,完善服务功能,全面提升自身品牌形象,以提高质量和效益为核心,深化内部管理,强化风险控制,不断克服困难,勇敢面对挑战,经营规模逐步扩大,市场份额稳步上升,客户群体日益稳定,利润贡献度不断提高。伴随着上海银行跨区域发展的脚步,上海银行信用卡业务已在上海、宁波、南京、杭州、天津、深圳、成都、北京等八个城市全面推进,从原先的立足上海、逐渐发展到辐射周边、面向全国,在竞争激烈的国内银行卡市场中,信用卡已经成为上海银行的一张金融名片,在上海市场乃至全国市场占据了一席之地。

截止2009年底上海银行信用卡中心总资产达人民币22.22亿元,与2004年末资产相比增幅达8倍。信用卡累计发卡总量超160万张,贷款余额达人民币21.2亿元。2009年日均交易额约人民币3581万元,其中POS交易每日3.21万笔,单笔交易金额约人民币1006元;ATM每日3056笔,单笔交易金额约人民币1780元;累计POS特约商户6529家,POS收单交易量达民币311亿元。

信用卡业务数据

1、2002年12月29日,首张银联、VISA双币种卡发行

2、2003年9月2日,首张银联单币种卡发行

3、2004年4月22日,首张银联、万事达双币种卡发行

4、2005年4月16日,首张银联、jcb双币种卡发行

5、2007年11月30日,首张白金卡发行

6、2009年10月20日,首张钛金卡发行

7、2008年3月18日,信用卡发卡量突破100万

8、2009年7月15日,信用卡发卡量突破150万

9、2009年9月,收单交易额突破200亿

10、2006年,宁波分行成立,并开始发卡,标志着上海银行发卡业务走出上海,迈向全国

一、"做大,更做强",分阶段、有步骤地实施发展战略,短期内形成一定的市场规模,树立品牌形象。

早在21世纪初国内信用卡市场就烽烟四起,各家银行纷纷大举进军信用卡市场。工行、中行、建行、招行、广发、深发等银行都已推出信用卡产品,外资银行对信用卡业务更是早已虎视眈眈。2002年,伴随着上海市政府制定的上海银行卡产业发展规划,上海银行审时度势,把握机遇,勇立潮头,确立了信用卡高标准、高起点的发展思路。

(一)发行初期迅速抢占市场份额,奠定了快速发展的基础。

2002年,自筹备到发行第一张双币种信用卡上海银行只用了短短六个月的时间,在此期间完成了机构设立、队伍组建、申卡信用卡和国际借记卡两个VISA产品卡片报批、信用卡系统建设、测试和投产,年末双币种信用卡发行,实现了上海银行信用卡零的突破。

开局第一年,以增加发卡量、抢占市场份额的"抢滩计划"为工作重点,并取得了明显成效。截至2003年6月30日,六个月内发行信用卡10.5万张,荣获VISA组织颁发的"发卡竞赛优胜奖",实现了"高起点、超常规、跨越式发展"。信用卡业务取得了开拓性进展。

(二)树立品牌理念,培育特色,提升品质,推进了成长期的快速发展。

取得一定市场份额后,围绕"由´份额主导´向´品牌和效益主导´的战略重点的转移"开展工作,明确市场定位,锁定目标群体,提高信用卡业务品质,以提高动卡率与交易量为目标,着力提升发卡质量。

在继续扩张发卡规模的同时,着力于上海银行信用卡的应用与开发。信用卡中心不断加大产品创新的力度,在完善产品功能的基础上,全力打造各具特色的新卡种。

从合作的发卡机构来看:

上海银行先后与国内外信用卡组织合作发行了美元单币种国际卡、VISA双币种、万事达双币种和JCB双币种信用卡、银联标准人民币单币种信用卡等,进一步丰富信用卡产品,健全产品体系。

从产品等级来看:

从原先的金、普卡两个客户等级,细分到涵盖白金、钛金、金卡和普卡四个等级,不断细分客户群体,增加对高端客户的培育和挖掘。

从产品类型来看:

从原先的标准卡单一产品,到2009年底实现信用卡产品八大系列的开发,包括:标准产品系列、高端系列、商(公)务系列、女性系列、青春系列、生活系列、海派系列、热点主题系列:先后与中国移动和华安公司、上海永乐家电等单位合作,共同推出了移动VIP申卡、永乐卡等联名卡;与市公安局合作发行安融认同卡;向具有高级生活品味人士发行了白金卡、享受生活卡,向年青时尚一族推出了悠嘻猴卡、星运卡;针对女性客户特别推出了申情宠爱卡和母婴之家卡等。

截止2009年末上海银行已发行主题卡、联名卡(认同卡)超过40种,满足不同群体的需求。并开发了红利积分、分期付款、代扣代缴、短信提示等功能,拓展了应用领域,提高了信用卡使用量,提升了信用卡品质。

从市场促销活动来看

分层次、多波段、形式多样的市场活动,加大了激励持卡人用卡的促销力度,并在此过程中尝试了各种创新模式,实现了上海银行银行卡业务的许多新的突破。如特定商户免息分期付款,用卡有奖、刷卡双倍积分等促销活动,在市场上引起热烈的反响,获得持卡人的好评,并带动卡量、交易额的不断增长。利用精选特惠商户、红利积分、高额保险等增值服务,引导长期消费习惯,增进客户忠诚度。

(三)"走出上海,辐射全国",积极探索开拓跨区域市场,实现业务的可持续发展。

随着上海银行跨区域发展布局的展开,上海银行信用卡中心正积极探索走出上海、面向全国的发展路径。充分调研异地市场状况和客户群特点,明确市场定位,制定了具有当地特色的新建分行授信政策,针对新建分行优质客户开通审批绿色通道,加快审批进程。针对上海以外地区分行还款网点少的劣势,开发信用卡柜面通、自助终端、银联在线还款等业务,强化产品功能;逐步开发异地特惠商户资源、积分兑换渠道,加强服务支撑,配合市场推广。随着上海以外地区市场的不断拓展,上海以外地区分行已成我上海银行信用卡业务的一个新的增长点,截至2009年末,上海以外分行地区发卡量已达到上海银行总体发卡量的30%。

二、以差异化营销为主线,强化营销战略的推进,转变营销理念,实施科学营销,形成个性鲜明、充分发挥比较优势的营销模式。

(一)粗放式传统营销向精细化营销转变。

发卡初期,市场营销更多地体现为营销人员的个人行为,销售手段单一,缺乏统一的营销理念和策略。信用卡中心作为职能管理部门,明确市场定位和业务规划,制定了营销策略;强化对分支行的营销指导,协助支行在具体营销活动中根据市场的热点,捕捉上下联动、公司联动、组合金融产品联动的项目;根据不同行业特点,从客户的实际需求出发,为客户设计度身定制的个性化方案,使信用卡业务结合上海银行业务有序、平稳的发展,提升全行信用卡营销水平。安融认同卡、车行汇联名卡就是通过支行平台发行成功的项目。

(二)强化超前意识,转变营销观念,变被动为主动。

通过对经济发展、社会消费形态和金融业务发展趋势的研究与把握,抓住关键增值阶段和环节,研发具有前瞻性的产品,提供个性化的增值服务,主动寻求和挖掘潜在客户,变"等客上门"为"上门请客",变"被动营销"为"主动营销",实现银行与客户的双赢。

初期除采用传统的支行营销与外部代理公司营销外,利用持卡人资源,发起了"会员推荐会员"的活动;结合上海银行客户资源潜力和营销推广能力等实际状况,提出了内部交叉销售方式,实施了专项销售活动;抓住房贷利率调整时机邀请上海银行房贷客户申领信用卡,实现了产品互动;通过积极的联盟策略,实现多形式联名合作,整合了合作双方的有利资源和渠道。以批量规模的方式针对目标群体进行批发性推广,以外部扩张式的策略和手段来推动上海银行信用卡的市场份额的持续增长。产品、服务、渠道营销共同发力,信用卡发卡量节节攀升,不断创新高:信用卡累计发卡量2005年过30万张、2006年超50万张、2008年3月突破百万大关,每年新发卡量平均增幅约50%。

(三)严格执行监管要求,寻求营销模式转型

2009年下半年,随着信用卡委外销售模式全面停止的监管要求,上海银行信用卡业务,尤其是上海以外地区分支行的信用卡销售渠道受到一定的打击,本着规范销售行为的原则,一方面充分发挥分支行网点销售渠道营销潜力,加大分支行网点宣传力度,发动全员营销,公私联动,充分调动分支行网点的营销资源和营销力量,另一方面,加快对客户挽留、销户打捞、电话销售等销售模式和销售渠道的建立和推动,并不断探索直销模式的建立和推广,计划打造一个由分支行网点销售和直销人员销售为主,配合进行客户数据电话营销、客户挽留和销户打捞的全方位信用卡销售渠道。

三、深化内部控制与风险管理,提高服务质量和科技含量,增强综合竞争力。

健全风险管理体系和内部控制机制,是促进稳健经营和可持续发展的前提。全面整合、规范信用卡各项业务流程,是一个不断发现问题、解决问题的摸索过程,也是一个破立结合、厚积薄发的发展过程,更是一个变革创新的升华过程。

(一)以风险防范为前提,制定和完善内控制度和作业流程。

信用卡中心从发卡授信、授权、账户管理、卡片和密码管理、营运管理等方面改造内部业务流程,建立和健全规章制度,严格规范业务操作,有效控制各个业务环节可能产生的风险,形成了一套严密的管理制度和作业流程。积极配合各阶段的市场开发,根据各阶段的市场拓展需要和特点及时制订在目标定位、风险偏好、信用评估等方面有针对性的一系列审核策略,充分体现了原则性与灵活性兼顾、审慎性与积极性并重的差异化授信理念。

(二)以科技为抓手,完善系统建设,促进业务发展。

科学技术是第一生产力,完善、高效的运行系统是信用卡业务发展的有力保障。在信用卡主系统建设完成后,已完成2次升级换版:率先使用了操作简便、页面清晰、互动性强的web操作界面;2005年年末,升级成为了客户一体化模式,在实现以客户为中心的营销和风控模式的同时,进一步简化了相关的操作工作。

为了实现申请文件的专业化处理,2003年建立了信用卡批量申请系统,有效的提高了信用卡申请处理能力;2005年7月,投产了影像流处理系统,实现了无纸化、流程化的申请处理流程,为大规模发卡奠定了坚实的基础。为了更好的进行市场营销,把握上海银行信用卡业务发展的特点,构建了授信查询系统,初步实现信用卡数据统计和深度挖掘。2006年"更新换代"为全面化、智能化的MIS系统,促进了精细化管理;建设催收系统,实现了逾期账户全覆盖、多层次、高效率、专业化管理。

及时引入"社会化信息平台",多渠道、多层面、多角度采集客户信用信息。由最初单一的资信调查方式拓展为资信公司征信、银联黑名单征信、刑事犯罪黑名单征信、中国人民银行征信、社会保障系统征信,充分利用了"社会化信息平台",以规避信息不对称引发的风险;同时重视风险评估,注意对案例的积累与分析,建立了本行黑名单信息库,创立了自我预警机制,强化风险的检测、预见与识别。

四、坚持收单与发卡并举,大力拓展收单市场,扩大中间业务收益。

伴随着全市银行卡受理环境建设的积极推进,上海银行适时抓住机遇,短短几年,收单业务从复苏到快速发展,上海银行的POS收单业务不仅各项业务指标屡创新高,占据了上海地区相当的市场份额,,为上海银行信用卡业务的整体营销创造了新的突破点和新的中间业务收入增长点。上海银行收单商户数量、交易量和手续费收益等指标实现了每年翻番,上海地区7%的市场份额稳定在7%左右,而且在全国各省市联网交易中位居前列。

自2003年开始,上海银行首先拥有了永乐家电、家得利超市、中国联通和大众交通等一批具有一定知名度的优质商户,实现了业务的第一次飞跃。在此基础上,上海银行一方面巩固与已有商户的业务合作,探讨新的业务合作机会,同时加强POS业务在全行范围内的推广;另一方面密切了与公司金融部和POS专业化服务公司的联动配合,使POS业务发展进入了新一轮的良性发展阶段。随着市场渐趋饱和,对优质商户的抢夺异常激烈,在综合分析整个市场状态的情况下,上海银行采取了"抓大放小"的策略,在中小商户正常增长的基础上,调整人力物力,将精力集中于大型商户,陆续与百联集团旗下的百联世贸国际广场、好美家、携程网签订了POS收单业务合作协议,同时拓展了沃尔玛购物广场、新世界百货、华山医院、易初莲花、好又多超市等知名优质商户。收单业务的行业分布逐步扩大。

首先,在上海银行一直较薄弱的宾馆行业,拓展了一批新兴的宾馆商户,如锦江之星旅馆、莫泰168旅店等;

其次,在医院卫生领域,有10家以上医院与上海银行签订了社保卡绑定的合作协议,并有多家大型专业医院与上海银行进行了银行卡收单业务的合作;

第三,随着外地劳动力社会保障卡项目的推进,上海银行也拓展了一批优质的药店商户,如余天成药业连锁、养和堂药业连锁、华泰药业连锁、信谊大药房等。

在传统收单领域开拓外,上海银行尝试开发收单业务新领域和新渠道,如支付易终端和Chinapay自助终端缴纳保费、电信网上缴费、网上交易第三方支付等。